15 % de résultat opérationnel, un objectif très théorique
« Quand la marge d’un projet semble trop faible, on remet en cause la méthode, et quand elle apparaît trop élevée on se dit qu’on a oublié de comptabiliser des dépenses », résume Michel Cauchy, directeur administratif et financier de l’agence Grey. Le premier écueil est tout simplement humain, puisque le calcul repose essentiellement sur la saisie des temps passés. Ce qui pose la question des cultures métiers : probablement les agences ont-elles une culture financière moins ancrée dans leurs habitudes que les cabinets d’avocats ou d’audit, et peut-être les planneurs stratégiques et les créatifs sont-ils moins précis que les commerciaux… Par ailleurs, il faut considérer la nature même des métiers : par définition, un créatif travaille et cherche l’inspiration en permanence – et sur différents briefs en parallèle. Comment comptabiliser et mesurer précisément tous ces paramètres ?
Une deuxième particularité tient à la méthode même de calcul du taux journalier des salariés qui sera vendu à l’annonceur. Elle s’appuie sur le salaire chargé, une quote-part d’overheads (frais généraux et fonctions support de la structure et, pour les agences internationales, de la maison-mère), une marge de 10 à 15 % et une hypothèse d’environ 200 jours travaillés par an. « Avec un taux d’overheads qui varie entre 100 % et parfois 300 %, le calcul est simple : si on applique la formule, on ne vend aucun projet ! », constate Michel Cauchy. Pour rester compétitives dans un environnement qui se « commoditise » de plus en plus, les agences vont soit minorer les tarifs, au risque de perdre des talents, soit repenser leur système de rémunération.
Un formidable levier d’innovation commerciale
« Le calcul de rentabilité ne doit pas être abandonné du fait des difficultés rencontrées dans son application, c’est la structure de la vente qui doit évoluer : il ne faut pas hésiter à sortir des modèles classiques de rémunération », affirme Michel Cauchy.
En effet, ce calcul certes théorique incite néanmoins l’agence à envisager des rémunérations variables (adossées aux ventes du produit ou à la performance de la campagne), des prestations complémentaires différenciantes ou encore des clauses de revoyure afin d’ajuster le périmètre de la mission (scope of work). Il encourage le travail en circuits courts pour limiter les allers-retours et le renforcement des expertises pour conserver les talents au sein de l’agence. Il est aussi intéressant de suivre la rentabilité par client : c’est l’occasion de se séparer des plus chronophages… ou d’en conserver quelques-uns malgré tout, pour leur potentiel commercial futur ou qui sont une belle référence pour prospecter !
En revanche, tout ceci n’est possible que si le top management adhère pleinement à la méthode et décide d’investir dans les outils ad hoc. C’est ainsi que l’on s’équipe d’une solution de reporting en temps réel qui permet de réagir à temps. C’est ainsi que la marge devient un sujet majeur d’échanges entre la direction générale, la finance, mais aussi les commerciaux, qui doivent maîtriser ces notions de rentabilité pour qualifier leurs opportunités. Et c’est ainsi que le suivi régulier de la rentabilité devient un outil puissant de décision !
